9. MODELLE UND TECHNIKEN DER KOORDINIERUNG UND VERWALTUNG DER HUMANRESSOURCEN
Damit ein Unternehmen erfolgreich ist, müssen sich Personalfachleute mehr mit den Ergebnissen ihrer Aufgaben befassen, als mit der Erfüllung ihrer Pflichten. Daher müssen sie begreifen, wie ihre Position zur Wertschöpfung innerhalb ihrer jeweiligen Organisation beiträgt. In den Modellen des Personalmanagements werden häufig die Grundsätze des weichen und des harten Personalmanagements kombiniert, wobei der Schwerpunkt auf einem der beiden Ansätze liegt. Das Harvard-Modell Eines der bedeutendsten und einflussreichsten Modelle des Personalmanagements, das Harvard-Modell, wurde ursprünglich von mehreren Experten unter der Leitung von Michael Beer im Jahr 1984 an der Harvard-Universität entwickelt. Es besteht aus fünf wichtigen Komponenten: situative Faktoren, Interessen der Stakeholder, HRM-Politik, HRM-Ergebnisse und langfristige Folgen, die die Organisation erreichen will. Diesem HR-Rahmen zufolge wirkt sich die Korrelation zwischen den situativen Faktoren und den Interessen der Stakeholder stark auf die HRM-Politik aus, die umgesetzt werden sollte, um die gewünschten HR-Ergebnisse (Engagement, Kompetenz, Kongruenz und Kosteneffizienz) zu erzielen. Das Warwick-Modell Das Warwick-HRM-Modell wurde von den Forschern Chris Hendry und Andrew M. Pettigrew an der Universität Warwick in den frühen 1990er Jahren entwickelt. Dieser aus dem Harvard-Modell entwickelte HRM-Rahmen stellt einen analytischen Ansatz für das HRM dar. Er konzentriert sich auf fünf verschiedene Elemente: Der äußere Kontext (zu dem u. a. politische, technische und wettbewerbliche Faktoren gehören); Der innere Kontext (in Bezug auf Struktur, Führung, Kultur, Aufgabentechnologie); Inhalt der Unternehmensstrategie (Darstellung der Unternehmensziele, des Produktmarktes und der allgemeinen Strategie); HRM-Kontext (einschließlich Rolle, Definition, Organisation, HR-Leistungen); HRM-Inhalte (HR-Flow, Vergütungssysteme, Arbeitnehmerbeziehungen, Arbeitssysteme und andere Aspekte). Das Warwick-Modell könnte definiert werden als ein "Rahmen, der sich auf die Erzielung von Leistung und Unternehmenswachstum konzentriert, indem ein angemessenes Gleichgewicht zwischen internem und externem Kontext erreicht wird", wobei Elemente des HRM-Kontextes und HRM-Inhalts verwendet werden, die sich an die Veränderungen im Prozess anpassen. Das Modell der 5 P's Das 5P's HRM-Modell ist eine Form des strategischen HRM, die 1992 von Randall S. Schuler entwickelt wurde, einem anerkannten Wissenschaftler, der sich mit Fragen des globalen HRM, des strategischen HRM, der Funktion des HRM in Organisationen und der Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie und Personalmanagement beschäftigt. Wie der Name schon sagt, basiert das 5P's Model auf fünf konstitutionellen Aspekten: Zweck, Prinzipien, Prozesse, Menschen und Leistung. Diesem Rahmen zufolge führt die Ausrichtung und Ausgewogenheit dieser fünf Prinzipien zum Unternehmenserfolg. Das 5P's Modell definiert: Zweck als Vision, Auftrag und Hauptziele der Organisation; Grundsätze werden als operative Protokolle definiert, die zur Erreichung eines Ziels führen sollen; Zu den Prozessen gehören Organisationsarchitektur, Systeme und Arbeitsmethoden; Die Menschen sind die entscheidende HR-Ressource, die ihre Aufgaben im Einklang mit den festgelegten Grundsätzen und Verfahren erfüllen; Leistung ist letztlich ein Ergebnis, das mit den entsprechenden Standards gemessen werden kann. Das 5P-Modell funktioniert so: Die Strategie führt zum System, das System beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter, und das Verhalten der Mitarbeiter löst die Leistung aus. Kurz gesagt, die Leistung der Organisation hängt direkt von der Leistung der Menschen ab, die in die Prozesse eingebunden sind und von den Zielen und Grundsätzen der Organisation geleitet werden. Personalmanager sollten auch Regeln formulieren, um die Mitarbeiter zu leiten. Diese Regeln stehen im Einklang mit dem Ziel der Personalabteilung, eine gute Arbeitsethik zu verankern. Der Personalverantwortliche sollte Richtlinien entwickeln, die die entsprechenden Strafen für den Fall festlegen, dass die festgelegten Regeln nicht eingehalten werden. Dies wird dazu beitragen, eine gute Arbeitsmoral bei den Mitarbeitern zu verankern, um Strafen zu vermeiden. Der Personalleiter muss über eine wirksame Überwachungsfunktion verfügen, um den Nutzen zu optimieren. Das Ulrich-Modell Das Ulrich-Modell (oder Business-Partner-Modell) wurde erstmals 1995 von Dave Ulrich, dem "Vater des modernen Personalwesens", vorgestellt. In seinem 1997 erschienenen Buch "Human Resource Champions" führte Ulrich die Idee weiter aus. Das Ulrich-Modell fällt unter das kreative HRM und konzentriert sich auf die Organisation aller HR-Funktionen in vier zentralen Rollen: strategischer Partner, Change Agent, Verwaltungsexperte und Employee Champion (oder Employee Advocate). Dieses Modell konzentriert sich nicht auf Prozesse und Funktionen, sondern auf die Menschen in der Organisation und die Rollen, die sie im Gesamtgefüge der Dinge spielen. Ulrich betonte, dass die Umgestaltung der Personalabteilung nicht in erster Linie von den Personalfunktionen abhängt. Er betonte, dass auch der CEO zusammen mit dem Senior Management eine wichtige Rolle in diesem Prozess zu spielen hat. Auch wenn das Business-Partner-Modell für viele Diskussionen sorgt, wenn es um die Frage geht, ob es heute noch gültig ist, so stellt es doch einen wichtigen Meilenstein in der Geschichte des Personalwesens dar und wird in vielen Unternehmen immer noch verwendet. Das ASTD-Kompetenzmodell Das ASTD-Kompetenzmodell wurde 2004 von der American Society for Training and Development entwickelt; es liefert einen Fahrplan für den Erfolg, der die Leistung anhand einer glaubwürdigen Reihe von Deskriptoren darstellt. Seitdem wurde das Modell zweimal leicht modifiziert: das erste Mal 2008/09 und dann erneut 2010/11. Dieser Rahmen basiert auf drei aufeinander aufbauenden Schichten oder Blöcken: Die Basisebene umfasst wesentliche Kompetenzen: persönliche, zwischenmenschliche und Managementkompetenzen; Auf der Fokusebene werden Kompetenzbereiche (AoE) wie Coaching, Verbesserung der Mitarbeiterleistung, soziales Lernen, Karriereplanung und Evaluierung vorgestellt; Die Ausführungsebene konzentriert sich auf vier entscheidende berufliche Rollen: Lernstratege, Projektmanager, Geschäftspartner und Fachexperte. Das ASTD-Kompetenzmodell sieht in der beruflichen Entwicklung den Schlüssel zum persönlichen und unternehmerischen Erfolg. Es konzentriert sich vor allem darauf, eine Antwort auf die Frage zu geben: "Welche Kompetenzen sollten Menschen besitzen und entwickeln, um in ihrem Bereich erfolgreich zu sein und einen wertvollen Beitrag für die Organisation zu leisten?" Koordinierung des Personalmanagements und des Praktikantenprogramms Ein Praktikumsprogramm ist eine gute Möglichkeit für Personalleiter, neue Talente zu gewinnen und gleichzeitig Studenten oder Hochschulabsolventen die Möglichkeit zu bieten, Erfahrungen in ihrem Bereich zu sammeln. Ein Praktikumsprogramm gibt Ihrem Unternehmen die Möglichkeit, junge, ehrgeizige Talente zu fördern, die neue Ideen und Wege der Innovation einbringen können. Im Folgenden sind einige Aspekte aufgeführt, die Personalverantwortliche vor der Einführung eines Praktikumsprogramms berücksichtigen müssen: Übertragung von Aufgaben an ein oder zwei Vollzeitmitarbeiter, die bereits wissen, wie das Unternehmen funktioniert, damit diese internen Mitarbeiter genügend Zeit haben, sich sowohl auf ihre Vollzeittätigkeit als auch auf die Entwicklung der Praktikanten zu konzentrieren; Verstehen der spezifischen Anforderungen des Staates für die Beschäftigung von Praktikanten. In einigen Staaten müssen Praktikanten bezahlt werden, während in anderen lediglich ein Austausch von Studienleistungen verlangt wird. Wie Ihr Staat Praktikanten definiert, kann sich auf den Mindestlohn, ihre Vergütung, ihren Schutz im Rahmen der Unternehmensrichtlinien und darauf auswirken, ob sie Anspruch auf bestimmte Leistungen Ihres Unternehmens haben; Festlegung realistischer Ziele für das Programm: Praktikanten können an einigen wenigen großen Projekten mitarbeiten oder sie bei der Unterstützung langfristiger Funktionen des Arbeitsplatzes und der täglichen Routine unterstützen; Schaffung einer persönlichen Beziehung innerhalb des Unternehmens und eines Ansprechpartners, von dem man lernen und Feedback erhalten kann. Sich einmal pro Woche mit den Praktikanten treffen, um eine Beziehung aufzubauen, um zu sehen, was sie lernen und um auf ihre Probleme zu achten. Die Koordinatoren sollten auch verschiedene Mitarbeiter hinzuziehen, um ihre Erfahrungen zu teilen, etwas über die Praktikanten zu erfahren und ihre Fragen zu beantworten.