VETTER - e-eğitim kursu (TR)

İKY modeli, bir kuruluşun insan sermayesine ilişkin iş fonksiyonlarını yönetmeye ve koordine etmeye yardımcı olmak üzere tasarlanmış stratejik planını ifade eden bir terimdir. İKY modelleri oluşturmanın amacı, şirketlerin belirlenen hedeflere ulaşmak için işgüçlerini mümkün olan en verimli ve etkili şekilde yönetmelerine yardımcı olmaktır. İKY genellikle farklı olası yaklaşımları veya biçimleri içeren bir kavram olarak tanımlanır. Bu bölümde, bir kuruluşun sahip olabileceği en önemli kaynak olan bireysel katılımcıları göz önünde bulundurarak, çalışanlarla ilişkilerde güçlendirme, motivasyon ve güvene odaklanan beş İKY yaklaşımı gösterilecek; özellikle de İK yöneticilerinin şirketleri için nasıl etkili ve faydalı bir staj programı oluşturabileceklerini göreceğiz.

Teorik altyapı 

Bir kurumun başarılı olabilmesi için insan kaynakları profesyonellerinin görevlerini daha iyi yapmaktan ziyade rollerinin çıktılarıyla ilgilenmeleri gerekmektedir. Sonuç olarak, pozisyonlarının kendi kuruluşları içinde değer yaratılmasına nasıl katkıda bulunduğunu kavramaları gerekir. İnsan Kaynakları Yönetimi modelleri genellikle yumuşak ve sert İKY ilkelerini birleştirir, ancak bu iki yaklaşımdan birine daha fazla vurgu yapar.

Harvard Modeli

İKY'nin en önemli ve en etkili modellerinden biri olan Harvard modeli, ilk olarak 1984 yılında Harvard Üniversitesi'nde Michael Beer liderliğindeki birkaç uzman tarafından geliştirilmiştir.

Beş önemli bileşenle çalışmaktadır: durumsal faktörler, paydaş çıkarları, İKY politikaları, İKY sonuçları ve kuruluşun gerçekleştirmeyi hedeflediği uzun vadeli sonuçlar. Bu İK çerçevesine göre, durumsal faktörler ve paydaş çıkarları arasındaki korelasyon, istenen İK sonuçlarına (bağlılık, yetkinlik, uyum ve maliyet etkinliği) yol açmak için uygulanması gereken İKY politikalarını güçlü bir şekilde etkiler ve şekillendirmeye yardımcı olur.

Warwick Modeli

Warwick İKY Modeli, 1990'ların başında Warwick Üniversitesi'nde Chris Hendry ve Andrew M. Pettigrew adlı araştırmacılar tarafından oluşturulmuştur. Harvard Modeli'nden geliştirilen bu İKY çerçevesi, İKY'ye yönelik analitik bir yaklaşımı temsil etmektedir. Beş farklı unsura odaklanmaktadır:

•    Dış bağlam (diğerlerinin yanı sıra siyasi, teknik ve rekabetçi faktörleri içerir);
•    İç bağlam (yapı, liderlik, kültür, görev-teknoloji ile ilgili);
•    İş stratejisi içeriği (şirket hedeflerini, ürün pazarını ve genel stratejiyi temsil eder);
•    İKY bağlamı (rol, tanım, organizasyon, İK çıktıları dahil);
•    İKY içeriği (İK akışı, ödül sistemleri, çalışan ilişkileri, çalışma sistemleri ve diğer hususlar).

Warwick modeli, süreçteki değişikliklere uyum sağlayan İKY bağlamı ve İKY içeriği unsurlarını kullanan, "iç ve dış bağlam arasında uygun dengeyi sağlayarak performans ve şirket büyümesi elde etmeye odaklanan bir çerçeve" olarak tanımlanabilir.

5P Modeli

5P'nin İKY Modeli, 1992 yılında Randall S. Schuler tarafından geliştirilen ve küresel İKY, stratejik İKY, İKY'nin kuruluşlardaki işlevi ve iş stratejisi ile insan kaynakları yönetiminin arayüzü konularına adanmış bir stratejik İKY biçimidir. Adından da anlaşılacağı üzere, 5P Modeli beş temel unsura dayanmaktadır: amaç(Purpose), ilkeler(Principles), süreçler(Processes), insanlar(People) ve performans(Performance). Bu çerçeveye göre, bu beş ilkenin hizalanması ve dengelenmesi şirket başarısına ulaşılmasını sağlar.

5P Modeli şunları tanımlamaktadır:

•  Amaç, kurumun vizyonu, misyonu ve birincil hedefleri olarak tanımlanır;
•  İlkeler, bir amaca ulaşmak için belirlenen operasyonel protokoller olarak tanımlanır;
•  Süreçler, organizasyon mimarisini, sistemleri ve çalışma yöntemlerini içerir;
•  İnsanlar, belirlenen ilkeler ve süreçler doğrultusunda görevleri yerine getiren hayati İK kaynağıdır;
•  Performans, nihayetinde, uygun standartlarla ölçülebilen bir sonuçtur.

5P Modeli şu şekilde işler: strateji sistemi harekete geçirir, sistem personel davranışını etkiler ve personel davranışı da performansı tetikler. Kısacası, kurumsal performans doğrudan süreçlere dahil olan ve kurumun amaç ve ilkeleri tarafından yönlendirilen insanların performansına bağlıdır. İnsan yöneticileri de çalışanlara rehberlik edecek kurallar oluşturmalıdır. Bu kurallar, insan kaynaklarının iyi iş ahlakını yerleştirme hedefiyle uyumludur. İnsan kaynakları yöneticisi, belirlenen kurallara uyulmaması durumunda ilgili cezayı tanımlayan politikalar geliştirmelidir. Bu, cezadan kaçınmak için çalışanlar arasında iyi etiğin yerleşmesine yardımcı olacaktır. İnsan kaynakları yöneticisi, faydaları optimize etmek için etkili izleme kabiliyetine sahip olmalıdır.

Ulrich Modeli

Ulrich Modeli (ya da İş Ortağı Modeli) ilk olarak 1995 yılında "modern İK'nın babası" Dave Ulrich tarafından ortaya atılmıştır. Ulrich, 1997 yılında yayınlanan "İnsan Kaynakları Şampiyonları" adlı kitabında bu fikri daha da detaylandırmıştır. Ulrich Modeli yaratıcı İKY kapsamına girer ve tüm İK işlevlerini dört merkezi rolde organize etmeye odaklanır: stratejik ortak, değişim temsilcisi, idari uzman ve çalışan şampiyonu (veya çalışan savunucusu). Bu model, süreçlere ve işlevlere odaklanmak yerine, kuruluştaki insanlara ve onların büyük şemada oynadıkları rollere odaklanmaktadır. Ancak Ulrich, İK'nın yeniden modellenmesinin sadece İK fonksiyonlarına bağlı olmadığını vurgulamıştır. Üst yönetimle birlikte CEO'nun da bu süreçte önemli bir rol oynadığını belirtmiştir. İş Ortağı Modeli, bugün hala geçerli olup olmadığı konusunda tartışmalara neden olsa da, İKY tarihinde önemli bir kilometre taşını temsil etmektedir ve hala birçok kuruluşta kullanılmaktadır.

ASTD Yetkinlik Modeli

ASTD Yetkinlik modeli 2004 yılında Amerikan Eğitim ve Gelişim Derneği tarafından geliştirilmiştir; güvenilir bir dizi tanımlayıcıya karşı performansı ortaya koyan bir başarı yol haritası sunar. O zamandan bu yana modelde iki küçük değişiklik yapılmıştır: ilk kez 2008/09'da ve daha sonra 2010/11'de. Bu çerçeve birbirini takip eden üç katman veya blok üzerine kurulmuştur:

•  Temel seviye temel yetkinlikleri içerir: kişisel, kişilerarası ve yönetimsel;
•  Odak seviyesi, koçluk, çalışan performansını geliştirme, sosyal öğrenme, kariyer planlama ve değerlendirme gibi Uzmanlık Alanlarını (AoE) tanıtır;
•  Yürütme seviyesi dört önemli profesyonel role odaklanır: öğrenme stratejisti, proje yöneticisi, iş ortağı ve profesyonel uzman.

ASTD Yetkinlik Modeli, mesleki gelişimi kişisel ve şirket başarısının anahtarı olarak görmektedir. Temel olarak şu soruya cevap vermeye odaklanır: "İnsanlar kendi alanlarında başarılı olmak ve kuruma değerli bir katkı sunmak için hangi yetkinliklere sahip olmalı ve bunları geliştirmelidir?"

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Staj programı koordinasyonu

Bir staj programı oluşturmak, İK yöneticileri için yeni yetenekleri cezbetmek ve öğrencilere veya yeni mezunlara kendi alanlarında deneyim kazanma şansı sunmak için harika bir yoldur.  Bir staj programı, şirketinize yeni fikirler ve inovasyon yolları getirebilecek genç ve hırslı yetenekler geliştirme olanağı sağlar. Bir staj programı oluşturmadan önce İKY'nin göz önünde bulundurması gereken bazı hususlar şunlardır:

•  Şirketin nasıl işlediğini zaten bilen bir veya iki tam zamanlı çalışana sorumluluk vermek. Böylece şirket içinden işe alınan bu kişiler hem tam zamanlı işlerine odaklanmak hem de stajyerleri geliştirmek için yeterli zamana sahip olurlar;
•  Stajyer çalıştırmak için eyaletin özel gerekliliklerini anlamak. Bazı eyaletler stajyerlere ödeme yapılmasını şart koşarken, diğerleri sadece üniversite kredisi değişimini şart koşar. Eyaletinizin stajyerleri nasıl tanımladığı, asgari ücreti, tazminatlarını, şirket politikaları kapsamında korunmalarını ve işletmenizden belirli yardımlar almaya hakları olup olmadığını etkileyebilir;
•  Program için gerçekçi hedefler belirlemek: Stajyerler birkaç büyük proje üzerinde çalışabilir veya işin uzun vadeli işlevlerini ve günlük rutini desteklemelerine yardımcı olabilir;
•  Şirket içinde kişisel bir ilişki ve öğrenecekleri ve geri bildirim alacakları birini vermek. Bir yakınlık kurmak, ne öğrendiklerini görmek ve yaşadıkları sorunların farkında olmak için haftada bir kez sadece stajyerlerle buluşmak. Koordinatörler ayrıca deneyimlerini paylaşmaları, stajyerler hakkında bilgi edinmeleri ve sorularını yanıtlamaları için farklı çalışanları da getirmelidir.