9. ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Για να πετύχει ένας οργανισμός, πρέπει οι επαγγελματίες ανθρωπίνου δυναμικού να ασχολούνται περισσότερο με τα παραδοτέα των ρόλων τους παρά με την καλύτερη εκπλήρωση των καθηκόντων τους. Για τον λόγο αυτό, πρέπει να κατανοήσουν πώς οι θέσεις τους συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας εντός του οργανισμού τους. Τα μοντέλα διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού συνήθως συνδυάζουν αρχές «μαλακής» και «σκληρής» διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού, αλλά συνήθως δίνεται μεγαλύτερη έμφαση σε μία από αυτές τις δύο προσεγγίσεις. Το μοντέλο του Χάρβαρντ Ένα από τα πιο σημαντικά και επιδραστικά μοντέλα διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού, το μοντέλο Harvard, αναπτύχθηκε αρχικά από μια ομάδα ερευνητών με επικεφαλής τον Michael Beer το 1984 στο Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ. Λειτουργεί στη βάση πέντε σημαντικών συστατικών στοιχείων: περιστασιακούς παράγοντες, συμφέροντα ενδιαφερόμενων μερών, πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού, αποτελέσματα ανθρώπινου δυναμικού και μακροπρόθεσμα αποτελέσματα που πρόκειται να επιτύχει ο οργανισμός. Σύμφωνα με αυτό το πλαίσιο ανθρώπινου δυναμικού, η σύνδεση μεταξύ των περιστασιακών παραγόντων και των συμφερόντων των ενδιαφερόμενων μερών επηρεάζει και διαμορφώνει σε μεγάλο βαθμό τις πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού που πρέπει να εφαρμοστούν για να οδηγήσουν στα επιθυμητά αποτελέσματα (δέσμευση, ικανότητα, συνάφεια και σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας). Το μοντέλο Warwick Το μοντέλο ανθρωπίνου δυναμικού Warwick δημιουργήθηκε από τους ερευνητές Chris Hendry και Andrew M. Pettigrew στο Πανεπιστήμιο του Warwick στις αρχές της δεκαετίας του 1990. Βασισμένο στο μοντέλο Harvard, αυτό το μοντέλο αντιπροσωπεύει μια αναλυτική προσέγγιση στη διαχείριση ανθρωπίνου δυναμικού. Επικεντρώνεται σε πέντε διαφορετικά στοιχεία: Το εξωτερικό πλαίσιο (περιλαμβάνει μεταξύ άλλων, πολιτικούς, τεχνικούς και ανταγωνιστικούς παράγοντες). Το εσωτερικό πλαίσιο (αφορά τη δομή, την ηγεσία, την κουλτούρα, τη σχέση εργασίας-τεχνολογίας). Περιεχόμενο επιχειρηματικής στρατηγικής (αντιπροσωπεύει τους στόχους της εταιρείας, την αγορά προϊόντων και τη γενική στρατηγική). Πλαίσιο διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού (περιλαμβάνει τον ρόλο, τον ορισμό, την οργάνωση, τα αποτελέσματα ανθρώπινου δυναμικού). Περιεχόμενο διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού (ροή ανθρώπινου δυναμικού, συστήματα ανταμοιβής, σχέσεις εργαζομένων, συστήματα εργασίας και άλλες πτυχές). Το μοντέλο Warwick θα μπορούσε να οριστεί ως ένα «πλαίσιο που επικεντρώνεται στην επίτευξη των στόχων απόδοσης και ανάπτυξης της επιχείρησης, επιτυγχάνοντας την κατάλληλη ισορροπία μεταξύ εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος». Χρησιμοποιεί το πλαίσιο και το περιεχόμενο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, τα οποία προσαρμόζονται στις αλλαγές της διαδικασίας. Το μοντέλο των 5P Το μοντέλο των 5P είναι μια μορφή στρατηγικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού που αναπτύχθηκε το 1992 από τον Randall S. Schuler, το οποίο εστιάζει στα ζητήματα της παγκόσμιας διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού, της στρατηγικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, της λειτουργίας της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στους οργανισμούς και της διεπαφής επιχειρηματικής στρατηγικής και διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων. Όπως υποδηλώνει το όνομά του, το μοντέλο των 5P βασίζεται σε πέντε πτυχές: σκοπό (Purpose), αρχές (Principles), διαδικασίες (Procedures), άτομα (People) και απόδοση (Performance). Σύμφωνα με αυτό το πλαίσιο, η ευθυγράμμιση και η εξισορρόπηση αυτών των πέντε πτυχών οδηγεί στην επιτυχία του οργανισμού. Το μοντέλο των 5P: Σκοπός: Το όραμα, αποστολή και πρωταρχικοί στόχοι του οργανισμού. Αρχές: Τα επιχειρησιακά πρωτόκολλα που έχουν οριστεί για την επίτευξη ενός σκοπού. Διαδικασίες: Περιλαμβάνουν την δομή του οργανισμού, τα συστήματα και τις μεθόδους λειτουργίας. Ανθρωποι: Ο ζωτικής σημασίας πόρος του ανθρώπινου δυναμικού που εκτελεί καθήκοντα σύμφωνα με καθορισμένες αρχές και διαδικασίες. Απόδοση: Το αποτέλεσμα, που μπορεί να μετρηθεί με τα κατάλληλα πρότυπα. Το μοντέλο των 5P λειτουργεί ως εξής: η στρατηγική υποκινεί το σύστημα, το σύστημα επηρεάζει τη συμπεριφορά του προσωπικού και η συμπεριφορά του προσωπικού ενεργοποιεί την απόδοση. Εν συντομία, η απόδοση του οργανισμού εξαρτάται άμεσα από την απόδοση των ανθρώπων που εμπλέκονται σε διαδικασίες και που καθοδηγούνται από τους σκοπούς και τις αρχές του οργανισμού. Οι διευθυντές ανθρωπίνου δυναμικού θα πρέπει επίσης να διαμορφώσουν κανόνες, για να καθοδηγήσουν τους υπαλλήλους – αυτοί οι κανόνες πρέπει να είναι σύμφωνοι με τον στόχο του ανθρώπινου δυναμικού για εφαρμογή της δεοντολογίας στην εργασία. Οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να αναπτύξουν πολιτικές που να επιβάλλουν ποινές σε περίπτωση μη τήρησης των καθορισμένων κανόνων. Αυτό θα βοηθήσει στην εδραίωση της ηθικής μεταξύ των εργαζομένων για αποφυγή των ποινών. Τέλος, ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να διαθέτει αποτελεσματική ικανότητα παρακολούθησης για βελτιστοποίηση των οφελών. Το μοντέλο Ulrich Το Μοντέλο Ulrich (ή το Μοντέλο Επιχειρηματικού Εταίρου) εισήχθη για πρώτη φορά το 1995 από τον Dave Ulrich, «τον πατέρα του σύγχρονου ανθρωπίνου δυναμικού». Στο βιβλίο του, “Human Resource Champions”, που δημοσιεύτηκε το 1997, ο Ulrich επεξεργάστηκε περαιτέρω την ιδέα. Το μοντέλο Ulrich εμπίπτει στη δημιουργική διαχείριση ανθρωπίνου δυναμικού και εστιάζει στην κατηγοριοποίηση όλων των λειτουργιών ανθρωπίνου δυναμικού σε τέσσερις κεντρικούς ρόλους: στρατηγικός συνεργάτης, πράκτορας αλλαγής, διοικητικός εμπειρογνώμονας και συνήγορος εργαζομένων. Αντί να εστιάζει σε διαδικασίες και λειτουργίες, αυτό το μοντέλο επικεντρώνεται στους ανθρώπους του οργανισμού και τους ρόλους που διαδραματίζουν στη μεγαλύτερη εικόνα. Ωστόσο, ο Ulrich υποστηρίζει ότι η αναδιαμόρφωση του ανθρώπινου δυναμικού δε βασίζεται μόνο στις λειτουργίες ανθρώπινου δυναμικού· τονίζει ότι ο Διευθύνων Σύμβουλος, μαζί με τα ανώτερα στελέχη, παίζουν επίσης σημαντικό ρόλο στη διαδικασία. Παρόλο που υπάρχει διεξάγεται μεγάλη συζήτηση για το αν το Μοντέλο Επιχειρηματικού Συνεργάτη εξακολουθεί να ισχύει σήμερα, αποτελεί σημαντικό ορόσημο στην ιστορία της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και εξακολουθεί να χρησιμοποιείται σε πολλούς οργανισμούς. Το μοντέλο ικανοτήτων ASTD Το μοντέλο ικανοτήτων ASTD αναπτύχθηκε το 2004 από το American Society for Training and Development. Παρέχει έναν οδικό χάρτη επιτυχίας που ορίζει την απόδοση σε σχέση με ένα αξιόπιστο σύνολο περιγραφικών δεικτών. Έκτοτε έγιναν δύο μικρές τροποποιήσεις στο μοντέλο: πρώτη φορά το 2008-09 και μετά ξανά το 2010-11. Αυτό το μοντέλο βασίζεται σε τρία διαδοχικά επίπεδα: Το βασικό επίπεδο περιλαμβάνει βασικές ικανότητες: προσωπικές, διαπροσωπικές και διευθυντικές. Το επίπεδο εστίασης εισάγει τομείς εξειδίκευσης (AoE) όπως η καθοδήγηση, η βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων, η κοινωνική μάθηση, ο σχεδιασμός σταδιοδρομίας και η αξιολόγηση. Το επίπεδο εκτέλεσης εστιάζει σε τέσσερις κρίσιμους επαγγελματικούς ρόλους: υπεύθυνος στρατηγικού σχεδιασμού μάθησης, διαχειριστής έργου, επιχειρηματικός συνεργάτης και επαγγελματίας ειδικός. Το μοντέλο ικανοτήτων ASTD θεωρεί την επαγγελματική ανάπτυξη το κλειδί για την προσωπική και εταιρική επιτυχία. Εστιάζει κυρίως στην παροχή απάντησης στο ερώτημα: «Ποιες ικανότητες πρέπει να διαθέτουν και να αναπτύξουν οι εργαζόμενοι, για να επιτύχουν στον τομέα τους και να συνεισφέρουν σημαντικά στον οργανισμό;». Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού και Συντονισμός προγράμματος Πρακτικής Άσκησης Η δημιουργία ενός προγράμματος πρακτικής άσκησης είναι ένας πολύ καλός τρόπος για τους διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού να προσελκύσουν νέα ταλέντα, δίνοντας παράλληλα στους εκπαιδευόμενους ή σε άτομα που έχουν αποφοιτήσει πρόσφατα την ευκαιρία να αποκτήσουν εμπειρία στον τομέα τους. Ένα πρόγραμμα πρακτικής άσκησης δίνει σε έναν οργανισμό τη δυνατότητα να προσελκύσει νεαρά φιλόδοξα ταλέντα που μπορούν να φέρουν νέες ιδέες και τρόπους καινοτομίας. Ακολουθούν ορισμένες πτυχές που πρέπει να εξετάσει η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, πριν δημιουργήσει ένα πρόγραμμα πρακτικής άσκησης: Ανάθεση της ευθύνης για διαχείριση του προγράμματος σε έναν ή δύο υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης που γνωρίζουν ήδη πώς λειτουργεί η επιχείρηση, οι οποίοι θα είναι σε θέση να εκτελούν τα κανονικά τους καθήκοντα παράλληλα με τη διαχείριση των ασκούμενων. Κατανόηση των συγκεκριμένων κρατικών απαιτήσεων για την πρόσληψη ασκούμενων. Μερικές χώρες επιβάλλουν την αμοιβή των ασκούμενων, ενώ άλλες απαιτούν απλώς την πίστωση ακαδημαϊκών μονάδων. Ο τρόπος με τον οποίο το κράτος ορίζει τον «ασκούμενο» μπορεί να επηρεάσει τον κατώτατο μισθό, την αποζημίωσή του, την προστασία του σύμφωνα με τις πολιτικές της εταιρείας και αν δικαιούται κάποια οφέλη από την επιχείρησή σας. Καθορισμός ρεαλιστικών στόχων για το πρόγραμμα: οι ασκούμενοι μπορούν να εργαστούν σε μεγάλα έργα ή να συμμετέχουν σε μακροπρόθεσμα καθήκοντα και ρουτίνες. Ευκαιρία για δημιουργία προσωπικών σχέσεων εντός της επιχείρησης, από τις οποίες οι ασκούμενοι μπορούν να μάθουν και να πάρουν ανατροφοδότηση. Συνάντηση μόνο με τους ασκούμενους μια φορά την εβδομάδα για οικοδόμηση εμπιστοσύνης, να διαπιστώσετε τι έχουν μάθει και να γνωρίσετε τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν. Οι συντονιστές θα πρέπει επίσης να καλέσουν τους υπαλλήλους να μοιραστούν την εμπειρία τους, να μάθουν για τους ασκούμενους και να απαντήσουν στις ερωτήσεις τους.