9. MODELLI E TECNICHE DI COORDINAMENTO E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Affinché un’Organizzazione abbia successo, i professionisti delle Risorse Umane dovrebbero preoccuparsi più dei risultati tangibili del loro lavoro che del rispetto dei propri doveri. Di conseguenza, dovrebbero concentrarsi su come il loro lavoro contribuisca a generare valore all’interno dell’Organizzazione. I modelli di GRU spesso uniscono i principi di soft e hard GRU, ma ponendo più enfasi su uno dei due approcci. IL MODELLO DI HARVARD Uno dei modelli più significativi e influenti nella GRU - il modello di Harvard - è stato elaborato da una serie di esperti guidati da Michael Beer nel 1984 all’Università di Harvard. Si compone di cinque elementi significativi: fattori situazionali, interessi degli stakeholder, politiche di GRU, risultati della GRU, e le conseguenze di lungo-termine che l’organizzazione ha intenzione di ottenere. In base a questo approccio, la correlazione tra fattori situazionali e interessi degli stakeholder influenza fortemente a modella le politiche di GRU, che dovrebbero essere implementate per ottenere i risultati desiderati (impegno, competenza, coerenza, economicità). IL MODELLO WARWICK Il modello Warwick è stato elaborato dai ricercatori Chris Hendry e Andrew M. Pettigrew all’Università di Warwick all’inizio degli anni 90. Elaborato a partire dal modello di Harvard, il modello Warwick è un approccio analitico alla GRU. Si concentra su cinque elementi differenti: Il contesto esterno (che include fattori politici, tecnici e competitivi, tra i tanti); Il contesto interno (che riguarda la struttura, la leadership, la cultura, la tecnologia); Il contenuto della strategia di business (che rappresenta gli obiettivi dell’azienda, il mercato, la strategia generale); il contesto della GRU (che include il ruolo, la definizione, l’organizzazione e i risultati delle Risorse Umane); il contenuto della GRU (che include il flusso, il sistema di ricompense, le relazioni tra dipendenti, i sistemi di lavoro e altri aspetti). Il modello di Warwick può essere definito come “un approccio orientato al raggiungimento delle performance e alla crescita dell’azienda mediante il raggiungimento di un equilibrio adeguato tra contesto interno ed esterno”, utilizzando il contesto della GRU e gli elementi del suo contenuto che si adatta ai cambiamenti nel processo. IL MODELLO DELLE 5P Il modello delle 5P è una forma di GRU strategica sviluppato nel 1992 da Randall S. Schuler, uno studioso stimato delle questioni legate alla GRU globale, alla GRU strategica, alle funzioni della GRU nelle Organizzazioni e all’interazione della strategia di business con la gestione delle risorse umane. Come suggerisce il nome, il modello delle 5P si fonda su cinque aspetti: scopo, principi, processi, persone, performance. In base a questo approccio, l’equilibrio e l’allineamento di questi fattori conduce al successo dell’azienda. Il modello definisce: Lo scopo come la visione dell’azienda, la sua mission e i suoi obiettivi principali§; i Principi sono definiti come protocolli operativi definiti per raggiungere lo scopo; i processi includono l’architettura organizzativa, i sistemi e i metodi delle operazioni; le persone costituiscono la risorsa vitale delle performance delle RU in linea con principi e processi; la performance, infine, è il risultato che può essere misurato grazie a standard adeguati. Il modello delle 5P funziona in questo modo: la strategia spinge il sistema, il sistema influenza il comportamento dello staff, e il comportamento dello staff genera la performance. In breve, la performance dipende direttamente dalle persone impegnate nei processi e guidate dagli scopi e dai principi dell’Organizzazione. i manager delle RU dovrebbero formulare linee guida che i dipendenti possano seguire. Queste regole sono coerenti con l’obiettivo di rafforzare l’etica del lavoro. il manager RU dovrebbe anche elaborare politiche di “punizione” in caso di fallimento. Questo aiuterà a rafforzare l’etica tra i dipendenti per evitare punizioni. Il manager RU dovrebbe avere capacità di monitoraggio efficaci per ottimizzare i benefici. IL MODELLO ULRICH Il modello Ulrich (o modello di Business Partner) è stato introdotto per la prima volta nel 1995 da Dave Ulrich, “il padre delle RU moderne”. Nel suo libro “Campioni di Risorse Umane”, pubblicato nel 1997, Ulrich ha elaborato la seguente idea: il modello fa parte del filone creato della GRU e si concentra sull’organizzazione di tutte le funzioni di RU in quattro ruoli centrali: partner strategico, l’agente del cambiamento, l’esperto amministrativo, e il dipendente campione (o rappresentante). Invece di focalizzarsi su processi e funzioni, questo modello si concentra sulle persone dell’azienda e sui ruoli che svolgono nel contesto generale. Ulrich sottolinea che rimodellare le RU non dipende soprattutto dalle funzioni. Sottolinea che il CEO, insieme al Consiglio di Amministrazione, svolge un importante ruolo nel processo. Nonostante il modello accenda dibattiti sulla sua validità oggi, rappresenta un importante punto di svolta nella storia della GRU e viene ancora usato in molte Organizzazioni. IL MODELLO DELLE COMPETENZE ASTD Questo modello è stato sviluppato nel 2004 dalla Società Americana per la Formazione e lo Sviluppo; offre una strada per il successo che stabilisce le prestazioni rispetto a una serie credibile di indicatori. Da allora, sono state apportate due modifiche al modello: la prima volta nel 2008/09 e la seconda nel 2010/11. Questo approccio si fonda su tre blocchi consequenziali: il livello Fondativo include competenze essenziali: personali, interpersonali e manageriali; il livello di Focus introduce l’Area di Expertise, come il couching, la capacità di migliorare le performance dei dipendenti, l’apprendimento sociale, la pianificazione della carriera, la valutazione; il livello Esecutivo si concentra su 4 ruoli professionali cruciali: learning strategist, project manager, business partner e professional specialist. Il modello vede lo sviluppo professionale come la chiave per il successo sia personale che aziendale. Si concentra soprattutto sulla risposta alla domanda: “Quali competenze dovrebbero avere e acquisire le persone per avere successo nel loro campo e offrire un valido contributo all’Organizzazione?”. GRU E COORDINAMENTO DEI PROGRAMMI DI TIROCINIO Creare un programma di tirocinio è un buon modo per i manager RU di attrarre nuovi talenti offrendo, nello stesso tempo, l’opportunità agli studenti o ai neolaureati di fare esperienza nel loro campo. Un programma di tirocinio dà all’azienda la capacità di coltivare il talento di giovani ambiziosi che possono portare nuove idee e modi innovativi. Prima di creare un programma di tirocinio, la GRU deve prendere in considerazione i seguenti aspetti: Dare la responsabilità a uno o due dipendenti a tempo pieno che conoscono già come opera l’azienda, cosicché abbiano tempo a sufficienza per focalizzarsi sia sul proprio lavoro che sul tutoraggio; Conoscere i requisiti normativi del proprio Stato in merito all’assunzione di tirocinanti. In alcuni Stati i tirocinanti devono essere pagati, mentre in altri è previsto soltanto il conseguimento di CFU. Come il tuo Stato definisce i tirocinanti determina il salario minimo, il loro compenso, la loro protezione nelle politiche aziendali e se hanno diritto ad alcuni benefici; Definire obiettivi realistici per il programma: i tirocinanti possono lavorare a pochi grandi progetti o aiutare nel supporto delle funzioni a lungo termine del lavoro o della routine quotidiana; Costruire relazioni all’interno dell’azienda e avere qualcuno da cui imparare e da cui avere feedback: fare una riunione con i tirocinanti una volta a settimana per costruire un rapporto, vedere cosa stanno imparando e essere consapevoli delle questioni che affrontano. I coordinatori dovrebbero coinvolgere vari dipendenti per condividere l’esperienza, imparare qualcosa dei tirocinanti e rispondere alle loro domande.